人力资源职能可以分成两个部分：行政管理，由传统HR人士领导，向CFO汇报；人才战略，由业务出身的HR领导，向CEO汇报。
我们严重赞同的是，HR目前的表现，对公司发展的确是一种阻碍，但我们也严重反对查兰提出的解决方案。
真的吗？通过将一个战略性职能分拆，来应对人力资源职能的低迷表现？把其中最具战略价值的部分，交给那些通过领导力发展项目的后起之秀（译者注：指查兰提到的业务出身、转行做HR的人）？如果在若干年前，在财务转型中对CFO职位采取了类似的做法，今天的资本市场将是什么样？
与CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO们正站在相同的十字路口。
当时，CFO们完全专注于会计、控制和准备财务/税务报表等工作。到了今天，这些精于计算的人已经成为CEO最亲密的伙伴——也是CEO候选人中的大热门。这是怎样发生的？
CHRO在转型中可以从中借鉴到什么？
让我们回想一下CFO的职责，以及它是如何演变的。当赢得业务增长势在必行时，业务领导者开始将公司看作一个投资系统，而不是传统的生产系统。金融资本被视为最稀缺的资源，是制约业务增长的最关键因素。与此同时，获取资本的途径变得越来越多，这使得财务决策变得极其复杂。
以上这些因素，提升了财务职能的地位。今天，CFO通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。这种转变的完成需要时间，因为它既需要淘汰传统模式下的部分人员，也需要为新人提供机会的新职位的出现。
通过简单的回顾，我们看到公司的期望彻底地改变了CFO的职位要求。基础的财务管理技能依然很重要，但是国际化的经验、行业知识、投资者关系敏锐度、熟悉技术和战略勇气等，成为CFO关键能力的重要部分。
现在，让我们来看一下CHRO面对的情势。今天，公司增长的障碍不再是资本，而是人才。在德勤2013年度全球财务人才调研中，有312人（包括CFO和其他职能领导者）参与。其中将近40%的人认为，他们“几乎不能”或“不能”获得足够的人才来支撑组织的发展。在这个方面，HR部门未能做出应有的贡献。
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