绩效管理作为现代企业人力资源管理的核心技术，目前已得到普遍的应用。每当说到“绩效”的时候，人们通常是指“业绩（结果）”，即工作成果的达成度。当评价一个部门或员工的绩效水平时，也主要是评价这个部门或员工预定业绩目标的完成情况。目前备受推崇的“以结果（业绩）为导向”的各种现代绩效评价模式如BSC、MBO、KPI都具备这种鲜明的特点。
这就在事实上形成一个悖论：我们说“现代绩效管理”突破了传统“绩效考核”仅注重结果和秋后算账的局限性，而实际上我们所谓的“现代绩效管理”最终关注的还是“结果”（目标达成度）。只不过，过去是在一个工作周期的结尾去关注结果，而现在却从头到尾都在关注结果，但是很少有人把关注点放在这些结果形成的效率、资源利用与形成过程的合理性上。
市场竞争的白热化，尤其在“快鱼吃慢鱼”的新经济格局下，具备同样执行潜力和执行能力的企业，谁具有更高的执行效率和资源利用效率，谁将更快地占得市场的先机，最终取得决定性的竞争优势。因此，卓越的绩效管理既要关注结果也要关注产生结果的效率。
关注效率，重点需要关注执行效率和资源利用效率。执行效率又包括了个体工作效率、协同工作效率和信息流转的效率；资源利用效率主要是完成同样的业绩在资源耗费上的控制情况。
我们在绩效管理体系的完善过程中，需要对工作效率面的工作进行强化。针对一些企业的绩效改进，笔者为其提出的解决要点包括：
1.在指标的设计上，打破过去过分强调数量、质量、成本等业绩指标的局面，建立精干的效率类指标，比如客户意见的处理时效、内部员工申诉的处理时效、单位销售量的销售费用、内部客户服务效率与质量等等。为了提高员工的协同工作效率，需要对内部工作流程进行进一步优化，同时通过“客户关系图”这一独特的管理工具，明确每个岗位的各种流程关系，分析影响每项工作效率的关节点，从而为效率提升确定控制环节。
2.对于纯业绩（结果）类的指标，也要在原来SMART制定原则的基础上，明确目标达成的时间效率和资源消耗的控制条件。具体操作上可以在“M”方面即指标考核的标准上予以界定。
3.建立起内部效率提升的竞争机制。以销售部门为例，鉴于该公司存在多个不同的销售部门（国内国外、不同地区），其考核指标多数是相同的（但考核指标值不同），因此，体现工作效率的重点之一就是客户投诉有效处理的时间，体现资源利用效率的重点之一就是单位销售量所消耗的销售费用，通过不同部门进行比较来确定孰优孰劣，这样会给员工形成一种效率提升的竞争压力，迫使部门经理及员工在效率管理上下功夫，而不像过去那样，只要我的销售目标完成了就行，不要管我是否造成了不必要的资源浪费。
4.效率的提升与企业文化氛围息息相关，只有当企业文化是非常强调效率（而不仅仅是注重“结果”）的文化时，员工才会真正去主动关注效率。因此要求企业加强在效率文化方面的宣传和教育，在公司上下形成“效率是决定企业竞争力的关键因素”这一共识。
5.建立注重效率的激励机制。在绩效考核结果的运用上，公司设立专项奖励，对于业绩良好而且在提升企业某方面工作的效率做出突出贡献的员工给予专门的奖励，评选“效率明星”。
采取这一系列措施后，在公司上下形成了既注重业绩结果，也关注工作效率的良好局面；员工开始积极主动地关注如何优化自己及同事的工作程序；企业在三个月时间内收到的有关管理的合理化建议是原来企业同期的近3倍；在企业上下形成了一种高效进取的良好氛围。
有效的绩效管理系统，最终是为了给企业建立核心竞争力。当企业的基础绩效系统尚不健全的时候，应该把重点放在如何建立健全一整套较为完善的绩效系统，在指标体系的设计上，也完全可以以“业绩”为导向；当企业不断发展、成熟，绩效管理系统也基本规范后，如果仅仅把绩效的关注点放在“业绩”上，就很难避免短视化、表面化的弊端。企业要有持续发展的动力和核心竞争力，不仅要有良好的业绩表现，而且要有持续保障业绩产生的高效率。因此，要取得绩效管理 上的真正突破，就必须既关注“结果”，也要关注“效率”。
原标题 绩效管理真正突破：结果+效率
新华水泥人才网http://sn.xinhuahr.com
